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三進三出 消防隊長舒爾茨救不了星巴克?

三進三出 消防隊長舒爾茨救不了星巴克?

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編輯: 喵星人
信息來源: 單仁行
更新日期: 2022-09-13 09:45:38
摘要

前兩天的9月10日,“星巴克之父”霍華德·舒爾茨宣布已經找到了合適的接班人,永遠卸任CEO。這已經是他第三次離開星巴克了。前兩次他辭去CEO,又

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兩天前的9月10日,星巴克之父霍華德舒爾茨(howard schultz)宣布已經找到合適的繼任者,將永遠卸任CEO。

這是他第三次離開星巴克。

之前兩次辭去CEO職務,在星巴克遭遇重大危機時,以“救火隊長”的身份重回一線。

但這次舒爾茨4月出山,星巴克的業績還沒有完全好轉。這位老人迫不及待地想找到一個接班人??雌饋硭赡苷娴南朐谶^了老年的時候退休。

借此機會,我們可以談談星巴克之父霍華德舒爾茨的管理哲學,以及星巴克存在的問題。

起初,星巴克并不是舒爾茨的企業,甚至不是咖啡銷售商,而是一家出售袋裝烘焙咖啡豆的商店。

霍華德舒爾茨于1982年加入星巴克,擔任營銷和零售部經理。

根據舒爾茨自傳中的描述,1983年,他在意大利出差,去了一家咖啡店,被意大利拿鐵咖啡吸引,喜歡上了那家店的環境和氛圍。

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咖啡師和顧客非常熟悉,能叫出他們的名字,店里充滿了活力。


當時美國并沒有這樣的咖啡,也沒有這樣的咖啡店,舒爾茨一下就找到了星巴克未來發展的方向。


但是回到公司之后,創始人對他的計劃并不感興趣,又在星巴克干了五年之后,舒爾茨辭職,成立了自己的公司,名叫“天天咖啡”。


1987年,老東家星巴克面臨財務危機,創業有成的舒爾茨乘機收購了星巴克,把“天天咖啡”的模式復制到了星巴克中。



把產品和服務聯系在一起,加上一個精明的舵手,星巴克只用了五年時間就成功上市,在1995年占領了全美市場。


霍華德.舒爾茨的第一次回歸,是把賣咖啡豆的星巴克,變成我們今天看到的賣服務的“星巴克”。


舒爾茨想讓星巴克為顧客提供文化、精神和環境的體驗,這也是后來星巴克定義“第三空間”的核心所在。





2000年,感覺星巴克狀況良好的舒爾茨退到了二線,辭去了CEO一職。


事實也和他預料的一樣,在接下來的5年里,星巴克門店數量翻了3倍,達到9000家,市值沖上前所未有的新高—149億美元。


然而一切在2007-2008年戛然而止,因為受到經濟危機影響,星巴克股價暴跌42%。


在舒爾茨眼中,造成這一切的根本原因不是外部的經濟危機,而是管理層對規模和業績的過度追求,導致星巴克“變味”了:


產品沒有咖啡味,服務也沒有了人情味。


現磨咖啡的香氣幾乎聞不到,取而代之的是早餐三明治濃郁的、烤焦的奶酪味。



為了提高生產效率,新款的咖啡機弄得很高,顧客根本看不到咖啡的制作過程,咖啡師也不允許跟顧客攀談。


除了這些之外,門店選址、員工培訓、企業文化這些通通出了問題。


舒爾茨發現一個很諷刺的事實:零售業與餐飲業的成敗,在很大程度上取決于一線員工面對顧客的服務水平,但這些人的收入卻是全公司最低的,福利也是最差的。


危急關頭,舒爾茨決定重新出任CEO,他給星巴克做了一次大手術。


如果讓我給這個手術取個名的話,那就叫“將心注入”。


什么意思呢?


星巴克變革的成功,根源就在于用心去服務,不只是服務自己的顧客,也要服務和理解產品和文化。



舒爾茨先是關閉7100家不盈利或者是非直營的門店,又給13.5萬名咖啡師和服務員進行停業培訓,他向這些員工傳遞了自己的理念,你們不是端盤子、送水的小工,而是星巴克這家全美第一咖啡品牌的員工,你們代表了星巴克的品牌,應當給顧客提供舒心的服務。


他給星巴克重新制定了一系列“標準”,這些流程化操作被餐飲行業稱為“金標準”。


對不同材質的容器、攪拌棒、奶油槍、水槽、冰槽,星巴克列出了詳細的清理標準。


所有的物料、期限、操作配比,都有電子版“手冊”,小到抹布放在哪、糕點柜怎么排列,都有圖片和視頻示意,員工必須要能熟記于心。


但是,如何保證這些標準能夠嚴格地執行,關鍵還在于人。


舒爾茨改進了星巴克新的文化理念,公司沒有“雇員”,只有“伙伴”。



舒爾茨把本來用于廣告的支出,花在了店員的福利和培訓上,他認為給自己的員工提供優質的服務,就是保證員工給顧客提供優質服務的保證。


星巴克是全美第一家為兼职員工提供全面醫保的私企,又恢復了從1991年給全職以及6個月以上兼职雇員發放股票期權的措施;在中國,2017年星巴克給中國區工作兩年以上的員工父母提供大額醫療保險。



雖然這些算不上多么好,但沒有對比,就沒有差距。


這份慷慨,也讓員工以成為星巴克的員工而自豪,為標準化的服務提供了保障。


星巴克也在探索除了傳統咖啡以外的業務,跨界到了音樂、快消品多個行業,從賣產品到賣服務、賣場景、再到賣文化的第三空間轉型。


這些大刀闊斧的改革讓星巴克撐過了金融危機,在2009年扭虧轉盈,并且在隨后的七八年中又開始了高速的全球擴張。


舒爾茨的第二次回歸,幫助星巴克找回了自我,重新定義了企業的文化和價值。





但遺憾的是,今天的星巴克好像在中國失去了自我,這些舉措似乎又成了空談。


今年三季度財報顯示,星巴克在北美市場增長強勁,但中國市場依舊疲軟,營收暴跌40%。


在我看來,新冠的影響固然巨大,但正如舒爾茨曾經所說,外部環境不是企業生死的決定性因素。


外部環境可能只是壓倒駱駝的最后一根稻草而已。


真正讓星巴克在中國的發展面臨重重困難的,我想是時代的變遷以及星巴克自身的大公司病。


星巴克在剛進入中國的時候,拿上一杯帶著星巴克logo的咖啡,坐在裝潢精美的星巴克門店里,這是一件可以拿出去炫耀的事。



星巴克也成為了CBD白領們談生意和年輕人社交的“第三空間”。


但問題在于,隨著時間推移,大家真的是認可星巴克的第三空間嗎?


我認為不是,認的只是星巴克的品牌。


在我看來,星巴克的“第三空間”在中國做的并不好,作為第一家把咖啡品牌帶入中國的星巴克,紅利已經吃的差不多了,除了少數的精選門店,大部分星巴克門店越來越像一家普通的咖啡館。(其中一個因素在于大部分門店都是由大商場送給他們的位置,免收店租,位置也不寬敞)


今天的星巴克還有服務嗎?咖啡師還會跟顧客親切的攀談嗎?服務員會不會把不買咖啡的顧客趕出去?


人來人往,聲音嘈雜的星巴克真的可以提供一個安靜、舒適的第三空間?


誰真的會跑到座位緊緊挨在一起,有些凳子小到讓人坐著難受,甚至周圍大人小孩高聲闊談的星巴克去談生意呢?


今天星巴克還會給中國的兼职員工進行服務和文化的培訓嗎?還會給他們提供期權嗎?


曾經屬于星巴克的高端形象,隨著中國經濟的增長,以及大量的門店鋪設,是不是已經被淡化了?


習以為常的東西,誰還會在乎呢?


同時,中國本土咖啡品牌也在積極蠶食星巴克的市場份額,奶茶這些替代品賽道也混得風生水起。



當瑞幸咖啡開始跟星巴克相提并論的時候,就代表星巴克已經被拉下了神壇。


即使星巴克在營收和利潤上今天還贏了瑞幸,但星巴克已經輸了。


曾經密不透風的護城河,“服務和品牌文化”已經被撕開了一道口子。


而如此一家大企業的管理層,竟然還把一切希望都寄托于那位將近70歲,已經重新出山2次的舒爾茨身上。


這看起來很傳奇,很美好,但仔細一想,這反而是一件特別可怕的事。


時代已經變了。



我特別記得舒爾茨在《將心注入》的一句話:


一個公司不必失去激情和個性也可以做大做強,但這只有在以人為本、以自身的價值觀為本,而不是以利潤為本的情況下才可以做到。


關鍵是人心。


我把心交給了每一杯咖啡,還有星巴克的伙伴們,當顧客們能感受到這些的時候,他們會給予相應的回應。


這句話值得我們仔細品味。


星巴克,包括我們眾多企業在市場的漫漫征途,可能才剛剛開始。

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